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Consideraciones generales para la toma de Decisiones Efectivas.

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A veces, decidir no decidir puede ser una decisión acertada; pero decidir sólo por no quedarse sin decidir, también puede serlo. Y como digo una cosa, también digo la otra.

Tomar decisiones es la expresión cotidiana de nuestra libertad, que es —en términos muy simples— la facultad que tiene una persona de elegir entre dos o más bienes.

Todos tomamos decisiones día con día; a veces nuestras decisiones resultan de acuerdo con lo que esperábamos y otras veces resultan en un verdadero desastre, por eso nos parece difícil tomar decisiones, sobre todo cuando estas son complejas, o las consecuencias pueden ser graves o costosas.

Hay personas que no toman decisiones por enfrascarse en la búsqueda de información y otras que toman decisiones demasiado rápido, simplemente preguntando a otra persona qué haría en su caso.

Es diferente tomar decisiones efectivas a tomar decisiones acertadas. Cuando hablamos de decisiones efectivas (ágiles, que reducen el margen de error) nos referimos a la capacidad de implementación y no a sus consecuencias o resultados. Como directores, debemos tener la capacidad de implementar las decisiones tomadas, sean éstas de orden personal u organizacional, comprometernos personalmente con ellas y ser capaces de convencer a otros de sus ventajas. En una perspectiva de negocios, el proceso implica decidir entre posibles soluciones a un problema. Este proceso puede afrontarse a través de la intuición, el razonamiento, o combinando ambos.

Resolver un problema mediante la intuición, es hacerlo a través de corazonadas, o de un presentimiento en un resultado deseable.

La intuición no es un sexto sentido, o un acto de magia, sino que es el uso de nuestra experiencia, nuestras percepciones y valores personales. La intuición es muy importante porque nos permite reflejar en la decisión los aprendizajes que nos ha dado la vida; pero al utilizarla se corre el grave riesgo de no tomar decisiones basadas en la realidad, sino solamente en creencias personales, muchas de ellas formadas desde nuestra infancia, o desde experiencias con otro contexto.

Con todo y todo, cuando usted tenga una fuerte corazonada, tómela en cuenta, tal vez encuentre razones para justificar ese sentimiento.

Utilizar el razonamiento implica el análisis de hechos y de cifras, se basa en la situación o problema que enfrentamos aquí y ahora, en sus hechos específicos; pero el razonamiento elimina de nuestra perspectiva los aspectos emocionales de la decisión, y tal vez aspectos del pasado que puedan afectar los resultados de la decisión.

La intuición es una manera aceptable de tomar decisiones cuando se trata de decisiones poco complejas o cuando se necesitan soluciones expeditas.

Las decisiones más complejas requieren un enfoque más formal y estructurado, y generalmente involucran tanto a la intuición como el razonamiento.

De hecho, es recomendable utilizar siempre ambas, el razonamiento y la intuición; primero a través del análisis de hechos, números, cifras, gráficos, tendencias, hasta llegar a la propuesta de solución de un problema, y después aplicar la intuición cuestionando la solución planteada, buscando algún aspecto que nos incomode o nos intranquilice, ya que, si no estamos emocionalmente comprometidos con la solución del problema, tendremos problemas para implementarla.

Los obstáculos para la toma de decisiones efectivas son:

  1. No tener suficiente información. La información es la materia prima para la toma de decisiones y como consecuencia, se debe tomar el tiempo para conseguir la mayor información relevante posible.

  2. Tener demasiada información. Sucede de manera más frecuente de lo que creemos. Todos hemos escuchado de la parálisis por análisis. En muchas empresas lo utilizan las gerencias como táctica para retrasar decisiones estratégicas. La recomendación es reunir a los involucrados para decidir qué información es relevante y por qué, estableciendo la ruta crítica que inicie con la determinación del tiempo para recopilar la información, hasta la toma de la decisión.

  3. Demasiada gente involucrada. Una práctica común es la creación de comités para resolver problemas. Muchos cocineros echan a perder el caldo, todos aplicarán su intuición y puntos de vista, seguramente valiosos e importantes; pero una persona deberá hacerse responsable de la decisión en tiempo y forma.

  4. No involucrar a la gente adecuada. Hay problemas que requieren soluciones multidisciplinarias y que afectan diferentes áreas de la empresa. Involucrar a gente de todas las áreas afectadas podría permitirnos descubrir aristas que estaban fuera de nuestro radar.

  5. Intereses creados. Cuando hay intereses creados el proceso pierde objetividad porque éstos normalmente están ocultos y no se pueden reflejar en el análisis de la situación, generando bloqueos, retrasos o información manipulada. Cuando se sospeche de intereses creados, se puede recurrir a un experto externo que apoye en el proceso. Es prácticamente imposible resolver un problema con eficacia o de manera acertada cuando es el propietario del hotel o alguien en la alta dirección quien tiene un interés no manifiesto, será muy importante el uso de la intuición para salir lo menos raspado posible.

  6. Tener vínculos emocionales. Las decisiones que deben tomarse para crear cambios profundos en la persona o la empresa pueden ser bloqueadas por prejuicios y resistencia al cambio.

  7. No tener vínculos emocionales. No conectarse con el problema puede resultar en desinterés o falta de compromiso, quitándonos la capacidad de visualizar consecuencias indeseables. Será necesario tener un proceso formal y hacer el esfuerzo por comprometerse en la ejecución.

Muchos de estos obstáculos se salvan estructurando un proceso formal de toma de decisiones para simplificar las decisiones complejas, establecer la ruta que lleve a la decisión y tener un programa de las acciones una vez tomada la decisión.

Se han desarrollado muchas técnicas para tomar decisiones, desde el “tín marín” hasta procedimientos extremadamente complejos. El método dependerá de la naturaleza de la decisión a tomar.

Por eso, como dice la Chimoltrufia:

A veces, decidir no decidir puede ser una decisión acertada; pero decidir sólo por no quedarse sin decidir, también puede serlo.

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